선인(Sun-in)의 수입원료 국산화
선인은 서양의 재료를 한국적인 기술과 결합하여, 독창적인 재료를 만들어냅니다.
Q. 한국의 식품 산업은 인구 문제와 다른 요인들로 인해 수출에 큰 압박을 받고 있습니다. 동시에 한국의 소프트 파워는 올해 전 세계적으로 1위를 기록하며, 아시아와 같은 전통적인 시장을 넘어서 식품 회사들이 확장할 수 있는 새로운 기회를 제공합니다. 귀사는 전통적인 한국 음식을 생산하지 않으시는데, 이런 트렌드를 어떻게 활용하실 계획인가요?
예를 들어 드리겠습니다. 저희는 전통적으로 서양 음식인 커스터드 크림을 생산합니다. 하지만 저희의 커스터드 크림은 서양 제품이지만, 독특한 한국적인 맛을 가지고 있습니다. 프랑스, 미국, 한국에서 커스터드 크림을 맛보면, 같은 이름을 가졌지만 맛은 완전히 다릅니다. 한국에서의 커스터드 크림은 독특하게 "한국화"되어 있습니다.
즉, 한국인들은 예외적으로 정제된 입맛을 가지고 있다는 뜻입니다. 서양 국가에서는 제품들이 강하게 짠맛이나 단맛을 띄는 경향이 있습니다. 예를 들어, 어떤 빵은 지나치게 달고, 어떤 간식은 매우 짭짤합니다. 반면, 한국 제품들은 감자칩이나 빵을 포함하여 더 균형 잡힌 맛을 지향합니다. 평양냉면을 예로 들 수 있는데, 그들의 중립적인 맛은 한국인이 미세한 맛의 차이를 감지하는 능력을 잘 보여줍니다. 이러한 능력은 오랜 요리 전통과 경험에서 비롯된 것입니다.
저희가 새로운 제품을 개발할 때, 이 "한국화된" 맛을 기반으로 시작합니다. 그럼에도 불구하고 서양 시장에 출시해도 좋은 반응을 얻고 있습니다. 예를 들어, 스위스의 한 셰프가 저희 커스터드 크림을 맛본 후 놀라움을 금치 못하며, 그것이 대량 생산된 공장에서 만들어졌음에도 불구하고 수제 커스터드 맛이 난다고 했습니다. 저희의 목표는 공업 제품을 수제 장인의 맛과 품질을 갖춘 제품으로 만드는 것입니다.
이 철학은 모든 서양식 제품에 적용됩니다. 호두파이나 피칸파이처럼 이름은 같지만 맛은 독특하게 저희 것입니다. 저희는 유럽 소비자들도 의식하지 못할 정도로 불쾌한 맛을 없애는 방식으로 제품을 다듬습니다. 예를 들어, 전통적인 영국식 레몬 커드에서 자주 발견되는 금속성 "철" 맛을 없앤 저희 레몬 커드는 영국 소비자들에게 더 선호됩니다. 이러한 세심한 디테일이 저희 제품을 글로벌 시장에서 차별화시킵니다.
Q. 귀하의 접근 방식은 인상적입니다만, 고정관념을 극복하는 데 어려움은 없나요? 공장에서 생산된 제품들이 수제 장인의 특성을 가진다고 하더라도 유럽이나 미국에서는 그런 인식을 받지 못할 수 있습니다. 또한, 아시아 식품 산업이 때때로 서양 소비자들에게 부정적인 이미지를 가지고 있는 경우가 있습니다. 이러한 문제를 어떻게 해결하고 소비자들에게 제품을 시도해보게 할 수 있을까요?
이 점은 특히 유럽과 미국에서 여전히 고정관념이 남아 있어 도전 과제가 됩니다. 하지만 저희는 동남아시아나 아프리카와 같은 지역에서 훨씬 더 강한 명성을 쌓았습니다. 이 시장들에서는 "Made in Korea"가 고품질 제품을 의미합니다.
서양 시장에서는 종종 저희 서양식 제품에 대해 회의적인 시각이 있지만, 일단 소비자들이 맛을 보면 그들의 인식은 바뀝니다. 이러한 고정관념을 극복하기 위해서는 지속성과 품질이 중요합니다. 장기적으로는 유럽과 미국에서 현지 생산을 계획하고 있습니다. 이를 통해 이미지와 비용 문제를 모두 해결할 수 있습니다. 현지 생산은 운송비를 절감하고, 현지 소비자들의 기대에 더 잘 맞출 수 있게 해줍니다. 예를 들어, 현재 한국에서 유럽으로 준비된 제품을 수출하는 데 드는 비용은 온도 조절이 가능한 컨테이너 때문에 1kg당 약 2.02유로입니다. 운송비는 0.2~0.5유로 정도입니다.
또한 중동에 공장을 세울 계획도 있습니다. 이 전략적 위치는 여러 가지 장점을 제공합니다. 첫째, 인도, 파키스탄, GCC(걸프 협력 회의) 국가들과의 자유무역협정을 활용할 수 있습니다. 예를 들어, 저희는 2019년까지 파키스탄에서 주요 브랜드였지만, 30%의 수입세로 인해 수출이 불가능해졌습니다. 중동에서 생산하면 파키스탄과 같은 시장에 세금 없이 다시 진입할 수 있고, 운송비를 대폭 줄일 수 있습니다. 한국에서 아프리카로의 배송비는 약 6,000유로이며, 소말리아 해적 활동을 피하기 위한 우회 경로도 필요합니다. 중동에서 배송하면 운송비가 절반 이하로 줄어듭니다.
게다가 중동 생산은 아프리카를 포함한 인근 지역으로의 확장을 가능하게 할 것입니다. 이들 시장은 이미 저희 제품의 품질과 기능성을 인정하고 있으며, 이는 유럽과 미국의 제품들과 동등한 수준입니다. 저희의 두 단계 전략—신흥 시장에서 공장을 설립하고, 이후 유럽과 미국에서 현지 생산을 하는—은 부정적인 인식을 없애고 글로벌 입지를 강화하는 목표로 진행되고 있습니다.
Q. 글로컬화와 브랜드화를 통해 제품을 각 지역에 맞게 조정하는 것이 중요한데, 귀사는 다양한 국가에 어떻게 적응하시나요? 특정 지역에 맞게 조정한 제품이나 예시를 제공해주실 수 있나요?
예를 들어, 한국의 전통적인 음식인 불닭은 한국 고추를 사용하는 것이 필수적입니다. 한국 고추는 멕시코, 베트남, 이탈리아, 칠레 고추와는 독특한 매운맛을 가지고 있어 서구 국가에서 한국 음식의 glocalization이 어려운 점이 있습니다. 하지만 저희 제품에는 그런 문제가 없습니다. 저희는 한국에만 있는 자연적이거나 농업적인 자원을 필요로 하지 않기 때문입니다. 예를 들어, 한국은 밀과 설탕을 많이 생산하지 않기 때문에 이를 수입합니다. 설탕은 한국에서 정제되지만 설탕 농장은 없고, 한국에서 생산되는 밀은 아주 적습니다.
따라서 저희가 사용하는 대부분의 재료는 수입되어 한국에서 가공됩니다. 중동, 유럽, 다른 지역으로 생산을 현지화할 때도 같은 수입 재료를 사용하고 있습니다. 재료에 있어서는 현지화에 문제가 없으며, 원재료는 생산 위치에 관계없이 일정하게 유지됩니다.
Q. 제품의 맛이나 질감, 전체적인 프레젠테이션을 어떻게 조정하시나요? 한국 사람들이 특정 맛을 감지하는 능력이 높다고 언급하셨는데, 아프리카나 중동에서는 어떻게 다르게 접근하나요? 제품을 지역적 기호에 맞추어 조정하시나요?
사실 그렇게 많이 조정하지 않습니다. 특정 기능이나 맛을 가진 제품을 개발하고 나면, 대개 그 제품은 보편적으로 호응을 얻습니다. 예를 들어, 저희가 레몬 커스터드를 개발했을 때, 국제 고객들도 그것을 즐기는 것을 발견했습니다. 비록 서양식 제품이지만 한국식 맛 해석이 보편적인 매력을 가지고 있는 것 같습니다. 그래서 저희는 보통 제품을 지역에 맞춰 큰 변화를 주지 않습니다.
하지만 일부 지역적인 기호에 따라 약간의 차이를 두기도 합니다. 예를 들어, 어떤 나라들은 더 강한 바닐라 맛을 선호합니다. 이런 경우, 저희는 두 가지 버전을 만듭니다: 하나는 강한 바닐라 맛이 나는 버전이고, 하나는 기본 버전입니다. 한국 소비자들은 강한 바닐라 맛을 좋아하지 않지만, 말레이시아 소비자들은 강한 바닐라 맛을 선호합니다. 또한 대만 소비자들은 우유 맛을 선호하기 때문에 대만에 수출하는 제품에는 연유 맛을 강화합니다. 이러한 맛의 강도를 조절하는 작은 조정이 있지만, 제품의 기본 틀은 변하지 않습니다.
Q. 다양한 지역의 고객들이 제품을 시도한다고 하셨는데, 이는 일반 소비자들이나 제과사와 레스토랑 셰프와 같은 전문가들에 대해 말씀하시는 건가요?
저희의 고객은 최종 소비자가 아닙니다. 저희 고객은 레스토랑과 베이커리의 셰프들, 그리고 요리 전문가들입니다. 저희는 셰프들이 의사결정권을 가진 사람들이기 때문에 그들의 선호를 충족시키는 데 집중하고 있습니다
Q. 제과업에 종사하는 친구가 있었는데, 제품을 공급받는 것이 항상 어려운 일이었습니다. 여러 제품을 시도해 봤지만, 원하는 기준을 충족하는 것이 많지 않았습니다. 귀사는 어떻게 셰프들이 제품을 사용하도록 설득하고, 협업을 이루시나요?
우리가 신제품을 개발할 때는 여러 가지 샘플을 제작해 고객들에게 제공합니다. 그런 다음, 그들의 피드백을 받아 선호도를 파악합니다. 제품을 최종 확정하기 전에 이러한 조정 과정을 거칩니다. 이 중간 단계에서 우리는 맛과 기능성을 조정할 수 있습니다. 일반적으로 전체 개발 과정은 약 2년 정도 걸리며, 여러 번의 수정 과정을 거쳐 최종 제품이 완성됩니다.
Q. 유명한 셰프나 레스토랑과의 협업 사례 중, 특히 자랑스러운 사례를 하나 소개해 주실 수 있나요?
한국에는 박용주라는 유명한 제빵사가 있습니다. 그는 프랑스에서 열린 쿠프 뒤 몽드 드 불랑제리(Coupe du Monde de la Boulangerie) 대회에서 우승한 바 있습니다. 그는 충주에 '바누아투(Vanuatu)'라는 베이커리를 운영하고 있습니다. (참고로 바누아투는 포르투갈의 섬이 아니라, 남태평양에 위치한 독립 국가입니다.) 현재, 우리는 그와 함께 사과 필링을 개발하고 있습니다.
그는 필링에 아주 높은 비율의 다이스드 애플(잘게 썬 사과)을 포함하기를 원했기 때문에, 그의 요구사항에 맞춰 제품을 개발했습니다. 그러나, 그는 계피 향을 더 강하게 원했기 때문에, 이에 맞춰 샘플을 다시 조정했습니다. 현재도 이 제품을 계속해서 개선하고 있는 중입니다.
Q. 1987년에 설립된 Sun-in은 한국의 베이커리 및 제과 원료 시장을 선도하며, 18,000개 이상의 프랜차이즈 및 산업 고객을 보유하고 있습니다. 회사의 역사와 비전을 소개해 주시겠어요?
이 업계에서 CEO들은 대부분 경영학을 전공한 경우가 많지만, 저는 기술적인 배경을 가지고 있습니다. 대학에서 식품 기술(food technology)을 전공했고, 졸업 후 4년간 산업용 베이커리 분야에서 일했습니다. 저는 전통적인 경영 방식에는 능숙하지 않을 수 있지만, 혁신적이고 차별화된 제품을 개발하여 미래의 기회를 창출하는 데 강점이 있습니다.
Q. 제품 시식 과정에도 참여하시나요? 여전히 직접 감독하시나요?
네, 저는 R&D 팀에 아이디어를 적극적으로 제공하고, 팀은 이를 바탕으로 개발 작업을 진행합니다. 제품을 개선하고 방향을 최종 확정하는 과정에 대해 정기적으로 논의합니다. 제 역할의 약 50%는 새로운 직원을 모집하는 일입니다. 적합한 인재가 중요하다는 생각을 가지고 있기 때문입니다. 유능하고 동기 부여가 된 인재들은 큰 감독 없이도 탁월한 성과를 낼 수 있습니다. 제 주된 초점은 바로 그런 사람들을 찾는 데 있습니다.
또한, 저는 사업에서 도덕성이 매우 중요하다고 믿습니다. 30년 전 한국에서 부패는 큰 문제였지만, 지금은 훨씬 더 깨끗한 나라가 되었습니다. 이제 우리는 비즈니스를 확보하기 위해 고객을 접대할 필요가 없습니다. 하지만 25년 전만 해도 B2B 회사로서 골프를 치거나 식사를 함께하는 등의 활동을 해야 했습니다. 우리는 그런 관행을 모두 중단하기로 했습니다. 고객과 식사하는 것조차도요. 이 변화에는 도전이 따랐습니다. 많은 고객들이 접대받는 회사에게 간단한 업무를 주는 것을 선호했기 때문입니다. 이에 따라 우리는 가장 복잡하고 거의 불가능한 업무를 맡게 되었습니다.
돌이켜보면, 이런 도전들이 우리가 ‘블루 오션’이라 부르는 새로운 기회를 발견하고 집중하는 계기가 되었습니다. 오늘날 우리 제품 중 많은 것들이 한국에서 독특한데, 그 이유는 생산하기 어렵기 때문입니다. 예를 들어, 우리의 바질 페스토는 두드러집니다. Costco나 E-Mart에서 바질 페스토를 구매하면 그 색이 호박색-녹색인데, 우리의 페스토는 밝은 녹색을 유지합니다. 이는 바질이 고온에서 빠르게 산화되기 때문입니다. 우리는 바질 페스토를 -3°C에서 -1°C 사이에서 혼합하고 포장합니다. 다른 사람들도 이 방법을 알고 있지만, 낮은 온도에서 점도가 높아져 포장이 어려워지기 때문에 이를 피합니다. 기존의 기계는 8°C에서 잘 작동하지만, 우리는 1년 이상 시간을 투자해 저온 포장을 위한 반자동화 과정을 개발했습니다. 이제 10년이 지난 후, 기술이 발전하여 200만 달러를 투자해 완전 자동화된 과정으로 변경했습니다. 오늘날 우리의 바질 페스토는 한국에서 90%의 시장 점유율을 보유하고 있습니다. 처음에는 바질 페스토가 널리 알려지지 않았지만, 이제는 젊은 세대 사이에서 큰 인기를 끌고 있습니다.
Q. 식품 산업은 어떻게 발전하고 있으며, 선인(Sun-in)은 어떻게 적응하고 있나요?
식품 산업은 크게 다양화되고 있습니다. 제가 30년 전 시작했을 때, 한국 전역에서 사람들이 먹는 음식은 매우 비슷했습니다. 이제는 취향이 다양해졌습니다. 예를 들어, 모든 사람들이 좋아하는 단일한 토마토 소스는 없습니다. 어떤 사람은 강한 오레가노 맛을 선호하고, 어떤 사람은 더 짠 토마토 소스를 원하며, 또 어떤 사람은 더 많은 어묵 맛을 원합니다. 이러한 취향의 다양화는, Coca-Cola처럼 보편적으로 사랑받는 제품을 만드는 것이 환상에 불과하다는 것을 의미합니다.
이를 적응하기 위해 식품 가공업체들은 다양한 소비자의 취향에 맞는 다양한 제품을 만들어야 합니다. 생산의 유연성이 중요합니다. 미국에서는 대량 생산이 잘 작동하지만, 한국을 포함해 전 세계적으로는 다양한 제품에 대한 수요 때문에 그다지 효과적이지 않습니다. 선인에서는 여러 종류의 제품을 소량으로 생산하는 데 집중하고 있습니다. 예를 들어, 하루 5톤의 생산 능력을 가진 생산 라인이 있다면, 그것을 10톤이나 20톤으로 확장하는 대신 같은 5톤 능력을 가진 또 다른 라인을 추가합니다. 대형 생산 라인은 효율성을 제공하지만, 유연성을 희생합니다. 유연성은 오늘날 시장에서 매우 중요합니다. 많은 회사들이 생산성에만 집중하지만, 우리는 유연성이 다양한 소비자 수요를 충족시키는 데 필수적임을 배웠습니다.
Q. 한국의 HACCP 기준과 정부의 높은 기준 추진, AI 및 자동화와 같은 기술을 통합하여 식음료 산업의 품질, 안전성, 효율성을 향상시키고 있습니다. 귀사는 생산 역량을 혁신하여 안전하고 고품질의 제품을 보장하면서 유연성과 비용 효율성을 유지하는 방식으로 어떻게 대응하고 있나요?
높은 효율성을 유지하면서 유연성을 지키는 것은 도전적이지만, 우리는 이를 수용하는 자세를 가지고 있습니다. 예를 들어, 한국의 대형 탄산음료 생산업체들인 Coca-Cola나 롯데는 최소 하루 20만 병의 생산 용량을 가지고 있습니다. 이 설비는 대량 생산에 최적화되어 있지만 유연성이 부족합니다.
반면, 저희 탄산음료 생산 라인은 하루 1만 병의 용량만을 가지고 있습니다. 이는 생산성이 크게 낮아지고 비용이 증가하지만, 우리는 이를 틈새 시장을 타겟으로 하여 극복합니다. 저희는 플라스틱이나 캔 대신 프리미엄 유리병에 음료를 포장하여 고급 시장에 어필하고, 이를 통해 높은 가격으로 판매할 수 있습니다.
예를 들어, 우리는 일본 브랜드인 Muji를 위해 탄산음료를 생산하고 있습니다. Muji는 주로 식품 제조업체가 아니지만, 그들의 수요는 적습니다—맛별로 약 1만 병 정도지만, 최대 10가지 맛을 요구하여 총 10만 병에 달합니다. 우리는 작은 배치로 다양한 옵션을 생산할 수 있는 능력을 통해 이들의 요구와 완벽하게 맞아떨어집니다. 이런 틈새 전략은 대량 생산업체인 Coca-Cola와 차별화되는 점입니다. Coca-Cola는 이런 소규모, 다채로운 생산을 처리할 수 없습니다.
이 틈새 시장에서의 성공은 최대 용량에 달했고, 내년에 제주도에 두 번째 탄산음료 생산 라인을 구축할 계획입니다. 작은 규모로 운영되지만, Muji와 같은 고유한 맛과 소량을 요구하는 프리미엄 시장은 계속 성장하고 있으며, 이는 우리가 잘하는 영역입니다. 우리는 이를 계속 확장하고 있습니다.
Q. 해외 진출을 목표로 하고 있다면, 다양한 제품군 중 어떤 제품이 국제 고객에게 가장 매력적일까요?
저희 첫 번째 수출 제품은 휘핑크림이며, 이는 여전히 주력 제품입니다. 또한 다양한 크림을 생산하고 있으며, 빵과 케이크 믹스 시장을 지배하는 미국이나 유럽 브랜드들과 비교했을 때, 저희 제품은 맛과 품질 면에서 항상 긍정적인 피드백을 받고 있습니다.
또 다른 두드러진 제품은 20년 전에 개발한 반건조 과일입니다. 이 제품은 건조 과일과 냉동 과일 사이의 중간 형태로, 자연적인 주스를 보존하여 더 풍부한 맛을 제공합니다. 예를 들어, 샐러드에서 건조된 크랜베리는 쫄깃하지만, 저희 반건조 크랜베리는 바삭하고 색상이 선명하며 비용 효율적입니다. 이 독특한 제품은 편리함과 뛰어난 맛을 결합하여 인기를 끌고 있습니다.
세 번째 중요한 제품은 저희의 프리믹스입니다. 프리믹스는 다용도로 사용 가능하며, 고객들로부터 높은 평가를 받고 있습니다.
앞으로는 비유제품 휘핑크림, 반건조 과일, 프리믹스의 해외 생산 시설을 설립할 계획입니다. 특히 중동 지역에서의 확장 계획에 맞춰, 카타르나 UAE에 생산 시설을 설립할 논의를 진행 중입니다. 협상은 내년 봄까지 마무리할 예정입니다. 중동을 넘어서는 다음 단계로는 남미를 목표로 하고 있으며, 그 후에는 유럽 또는 북미로 확장할 계획입니다. 확장은 순조롭게 진행되고 있으며, 저희의 혁신적인 제품들이 전 세계에서 큰 인기를 끌 것이라고 확신하고 있습니다.
Q. 현재 작업 중인 새로운 개발은 무엇인가요?
지난 5~6년 동안 저희는 레디메이드 밀(Ready-Made Meal, RMR) 제품 개발에 집중해왔습니다. 레디-투-베이크(ready-to-bake), 레디-투-프리페어(ready-to-prepare), 레디-투-히트(ready-to-heat), 레디-투-쿡(ready-to-cook) 제품들이 이에 해당합니다. 이 제품들은 주로 B2B 고객을 대상으로 하며, 정의상 RMR 제품은 어느 정도 준비가 필요합니다. 예를 들어, 데우거나, 맛을 추가하거나, 소스를 더하는 등의 과정이 필요합니다.
저희의 목표는 상업용 주방에서 필요한 노동력을 최소화하는 것입니다. 이 분야에서는 인력 채용이 점점 더 어려워지고 있기 때문입니다. 이는 레스토랑 운영자에게 큰 이점이 됩니다. 하지만 저희는 표준화된 즉석식사를 만드는 것을 목표로 하지 않습니다. 그런 제품을 만들면 각 업장의 메뉴가 일률적이 되어 요리의 다양성이 사라지기 때문입니다.
대신, 저희의 목표는 긴 조리 과정을 단순화하면서도 셰프들이 다양한 채소, 소스, 맛을 활용하여 자신만의 요리를 만들 수 있도록 돕는 것입니다. B2C 제품처럼 소비자가 개봉하자마자 바로 먹을 수 있는 제품은 아니며, 추가적인 단계가 필요합니다.
그동안 다양한 레디메이드 밀 제품을 개발해왔고, 내년에는 한국에 산업용 수비드(sous-vide) 생산 라인을 구축할 계획입니다. 수비드 기술은 레디메이드 밀 생산에서 일관성과 품질을 제공하는 핵심 기술입니다.
Q. 온라인 플랫폼에서 제품을 구매할 수 있다고 들었어요. 더 자세히 말씀해 주세요. 글로벌로도 제공되나요, 아니면 한국에서만 가능한가요?
저희는 약 2년 반 전에 온라인 플랫폼을 론칭했고, 150개의 공급업체와 통합하여 수직 연결 시스템을 구축했습니다. 오늘날 글로벌화된 세상에서 누구나 인터넷에 접속할 수 있으며, 이는 품질에 있어 독점적 지위를 가진 생산자가 없다는 것을 의미합니다. 품질이 좋지 않은 제품은 빠르게 시장에서 사라지기 때문입니다.
이 경쟁적인 환경에서 중요한 차별화 요소는 마지막 배송 단계를 최적화하여 물류 비용을 절감하는 것입니다. 생산 비용은 업계 전반에 걸쳐 대부분 비슷하지만, 물류 효율성에 초점을 맞춰야 합니다. 예를 들어, 작은 카페에 공급할 때 여러 종류의 제품을 한 번에 배달하는 것이 수익성에 매우 중요합니다. 하나의 제품만 한 번에 배달한다면 마진이 마이너스가 되어 실행이 불가능합니다.
미국과 같은 시장에서는 Metro와 Sysco와 같은 캐시앤캐리 모델이 두드러지지만, 한국은 현금 인도 모델이 일반적입니다. Metro는 한국에서 철수했고, Sysco는 진출하지 않았지만, Costco는 B2B 판매를 중심으로 성공적인 모델을 구축했습니다.
이러한 독특한 시장 환경을 인식하고, 저희는 글로벌에서도 차별화된 온라인 주문 플랫폼을 만들었습니다. 고객이 주문 전에 제품의 정확한 유통 기한을 확인할 수 있는 기능은 저희 시스템의 독특한 특징입니다. 이 기능은 제품의 유통 기한에 대해 자주 묻는 고객들의 요청을 반영하여 7년 전에 개발한 것으로, 현재 글로벌 푸드 서비스 업계에서는 이와 같은 시스템을 보지 못했습니다. 고객들은 이 투명성에 대해 매우 긍정적인 반응을 보였습니다.
저희 플랫폼은 조달 기반이 아닌 재고 기반 모델로 운영됩니다. 즉, 저희는 창고에 재고를 보유하여 주문을 즉시 처리할 수 있습니다. 이를 지원하기 위해 대구에 4만 팔레트 용량의 물류 시설을 구축하고, 150개 공급업체에서 제품을 집합시켜 배송하고 있습니다.
대부분의 수입 품목은 부산항을 통해 들어오므로, 대구는 재고를 저장하고 수도권으로 제품을 분배하는 전략적 허브로 사용됩니다. 이런 집합 방식은 물류 비용을 크게 절감하고 소규모 카페나 레스토랑에 효율적으로 배송할 수 있게 합니다. 궁극적으로 플랫폼의 주요 역할은 제품 집합을 간소화하고 배송 비용을 낮춰 소규모 주문의 수익성을 보장하는 것입니다.
Q. 제품을 더 오래 보관하고, 먼 거리로 배송할 수 있도록 특정 포장 솔루션을 개발한 적이 있나요?
네, 저희는 커스터드 크림을 위해 특수한 솔루션을 개발했습니다. 커스터드 크림과 같은 고수분 제품은 긴 유통 기한을 요구하기 때문에, 저희는 500만 달러를 투자하여 일부 공장에 무균 충진 라인을 설치했습니다. 이 기술은 많은 다른 기업들이 도입하지 않은 기술로, 제품의 품질을 유지하면서 유통 기한을 대폭 연장할 수 있게 해줍니다.
Q. 한국 식음료 산업의 리더로서 독자들이 이 인터뷰를 통해 어떤 메시지를 얻기를 원하시나요?
저희는 공존을 믿습니다. 경쟁이나 적이 될 필요는 없다고 생각합니다. 사업에서는 때때로 경쟁업체에서 제품을 구매하기도 하며, 그에 열려 있습니다. 누군가를 제거할 필요는 없고, 모두가 함께 성장할 수 있습니다. 예를 들어, 초콜릿 산업에서 프랑스의 Cacao Barry는 여러 회사를 인수했지만, 그들이 인수한 시장 점유율을 모두 차지하지 못했습니다. 회사를 합병하면 시장에서의 경쟁은 사라지지만, 여전히 시장을 완전히 지배할 수는 없습니다. 저희도 회사를 인수한 후 100%의 시장 점유율을 차지하지 못한 경험이 있습니다.
이 때문에 저희는 공존을 믿습니다. 다양한 회사와 제품들이 가격과 품질 면에서 건강한 경쟁을 일으켜 궁극적으로 고객에게 이익을 가져다줍니다. 저희는 경쟁에 대해 걱정하지 않습니다. 시장은 방대하기 때문에 항상 혁신하고, 국제 시장으로 확장할 수 있습니다. 한국 시장에만 한정되지 않으면 좋겠습니다. 우리는 싸우거나 다른 이들을 없애는 것이 아니라, 함께 성장하고 싶습니다.
감사합니다.
